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プロジェクトマネジメントDAY
２度ほど参加したことがあるイベント
2016年と2017年だったと思う
毎年６月に開催してたが
地球都合で１２月へ変更とのこと
オンライン開催になったので
久しぶりに参加してみる
今回は第５回目 テーマは
「DX時代のPM/PLに求められる技術＋αとは？」
デジタルビジネス基盤の再構築
ビジネスモデルの変革
登壇者は恒例の３人
中谷英雄さん・神庭弘年さん・梅田弘之さん
目次
DXの壁を乗り越えるPM/PLのために
リーダーシップのスタイルをどう選択し、開発するか？
カギは５つのリーダーシップを使い分ける
株式会社ピーエム・アラインメント 取締役 中谷英雄さん
・変革プロジェクトを推進することが不可欠
・リーダーシップの発揮が必要 スタイルを選択
・本人のやる気、意思が問われることになる
日本のデジタル競争力が低い問題（２３位→２７位）
ＤＸとは何？
デジタルテクノロジーを活用し
従来のやりかたを抜本的に変革すること
それに到達するためのロードマップ
１．マインド改革
２．社内改革
３．ビジネス変革
４．最終的な目的実現
最初の一歩はＤＸ要素の理解
社会課題・ビジネス課題の解決が最上位
顧客体験（ＣＸ）、社員体感（ＥＸ）の進化
Whyのあとに、What
バリューモデル
プロセスモデル
インフラストラクチャ
ステップ
デジタルパッチ→デジタルインテグレーション→デジタルトランスフォーメーション
アジャイル型組織への転換
ロードマップを引く必要がある
本気のDXに変わってきている
デジタルで変革を起こしたい
リーダーシップとは
リーダーシップの定義
プロジェクトの目標、あるいは職場やチームの目標を達成するために
他のステークホルダー、メンバーに及ぼす影響力
人を動かす 影響力である
リーダーシップ 変革を実現する能力
マネジメント 既存システムの中で課題を達成する能力
違うものである
タレントトライアングル
リーダーシップもその一つの要素
ＰＭにはリーダーシップが不可欠
５つのリーダーシップ
EQリーダーシップ
変革リーダーシップ
組織の壁を超えるリーダーシップ
シェアド・リーダーシップ
最難関のリーダーシップ
何が難しいか 総論賛成各論反対になる
前例主義・現状維持が足を引っ張る
試行錯誤・支援者を探す、軋轢を覚悟する
日本の文化
ヒエラルキー・合議制が特徴
決まらない 時間がかかる
反対意見に耳を貸す
決まったものはかんたんには変わらない
新卒定期採用方式
メンバーシップ型雇用システム
デジタル社会に合っているか？
イノベーションと多様性
深い知識が問われる
自分がDXを理解する
EQリーダーシップ
共鳴するスタイル
感情面で前向きなインパクトを与える
変化するのが難しいと感じるのでは
自分を変えられることができる人は７人に１人
大人の知性
人の知性は年齢を重なるにつれて向上していく
段階をへて高まっていく
環境順応形知性→自己主導型知性→自己変革形知性
知性が上がるほど仕事の能力が上がる
自己変革型知性は１％未満
変革のリーダーシップ
危機感・切迫感を生み出す
コッターの８段階変革プロセス
確実に踏む必要がある
→異なる変革のアプローチが求められている
７つのステップがある
See-think Plan-do-see
真に解くべき課題の構造を見極める
なぜ必要か、なぜそれが問題なのか、その言葉は何を意味するのか
ファーストペンギンになる
内発的動機をもっているか
変革ビジョン設計、変革共有コミュニケーション
コーチング、動機づけ
組織の壁を超えるリーダーシップ
チームをまとめていける
５つの壁
部門間の水平の境界
組織の階層の垂直の境界
ステークホルダーとの境界
多様な集団・出身者と人口属性の境界
地理的な境界
水平の境界が一番厄介だが
お互いにからみあっている
シェアド・リーダーシップ
一気には登れない
リーダーシップをシェアする考え方
フォロワーシップが必要
リーダーよりフォロワーの影響のほうが大きい
全員によるリーダーシップ
誰が上司で誰が部下ははっきりしない
全員によるフォロワーシップ
積極的で、独立的批判的なフォロワーが模範的
自ら考えて必要なら意義を唱える
流動的なリーダーとフォロワー
テーマによってリーダーとフォローを入れ替える
シェアドすると成果が上がる
職場満足とコミットメントがあがる
OneTeam アジャイル型ワークスタイルの実践
サーヴァントリーダシップ
最難関のリーダーシップ
上がり続ける、登り続ける意思
不均衡の中で生き抜く
不均衡の中に熱気が必要
人と組織はかわらない
やりすぎると行けない 許容できる上限
不足するとかわらない 学習を促す最低限がある
技術的問題と適用課題
これを切り分ける
適用課題は時間がかかる（文化に影響するから）
上限を超えると締め出される
最低限を下回るとやった人がバカをみる
人と組織はもともと変わらない
温度の上げ方と温度の下げ方
耐えながらコントロールする
バルコニーの上から全体を見つめる
一歩引いてみて見る
なぜ反論するのか、メンバーがぬけていくのか
心が折れかかる 相談役を作る
DX時代のPM/PLに、突きつけられている新しい役割
PMI北東アジア支部 メンター 神庭弘年さん
私達はどんなコンピテンシーを伸ばせばよいのか
Covid-19対応からDX
感染が今も広がっている
今回もそれが影響してリモートのみの開催
国境を越えて活動している・グローバル共通に
接触しないのが有効な回避策
グローバルは常に日常
非接触でビジネスを回す必要がある
在宅がビジネスを回すまでにはいかない
デジタル化、手続き、、、問題山積
利益を出している会社も多い
最高益を出した会社が２５％
DXへの加速
デジタル技術を活用してビジネスのやり方
バリューチェーン全体で業務変革を行い
競争優位を実現する
同じことをしていては、同じ結果にしかならない
踏み込まないと解けない課題こそ値千金
今までと違うことをやる
バリューチェーン全体で
ビジネスモデルの変革を目指さないと乗り切れない
つまりやったことがないことに取り込む
会社全体で見ると
いままでやったことがあるのだが、、、
我流になってしまっている
すでにあるフレームワークを検討・検証する必要がある
我流じゃダメ
スピードが出ない
IT部門で考えるとやったことのないこと
もっと勉強しないとえらいことになる
PMにはデータを活用する力が必要
データ駆動型の決定を下す能力
タレントトライアングルについて
いろんな面にギャップがある
努力しなければいけない
オープンサービスイノベーション
製品中心からサービス中心のイノベーションへ
会社の中だけで起きるプロジェクトではない
連携を構築する力が必要
デジタルであれば、資本が少なくていい
巨大設備はいらない
ニーズが多様化、個人でも参入が可能
個人のアンテナをどれだけ伸ばすか、許容するか
プロジェクトスコープが拡大している
検討の中心はより上流へ
成果の追求はより下流へ
検討に呼ばれるPMにならないと価値がない
事業戦略、企画 などなどが重くなっている
本稼働したあとの効果測定が大切になっている
踏み込む必要がある
一人の頑張りでは歯が立たない 知恵を借りながら
チームワークの重要性
大きすぎるチームは機能しない
個人の時代？
ひとりひとりにフォーカスが当たる
呼んでもらえる人と呼んでもらえない人が分かれてくる
情報共有 組織階層のフラット化、ネットワーク化
21世紀の米陸軍の変化
情報の共有化され、非階層型・ネットワーク組織へ
情報の共有が進むと組織の形が変わる
知りたい人が知ってる人にコンタクトをとる
DXの難しさはどうようにトランスフォームするかである
今の環境でどうすればいいかアイディアを出す
PMは分業として生まれた
メンバーと同じ目線ではPMの価値はない
技術力は再現性によって証明される
反復性によって担保される（実務標準が守るもの）
実務標準がいつのものなのか？
古いもの（改定されていないもの）だと
メンバーの技術力向上に興味がないと考えられる
技術水準を上げることに手を付ける必要がある
プロジェクトは有期性と独自性
不確実性に向き合う
それを担保するのが実務標準（PMBOKなど）
フレームワークを使えば、整理・補正ができる
プロジェクトマネージャに
最も必要なスキルはこの汎用化し、整理する思考力
リアクティブとプロアクティブ
個人が覚醒しないと能力にならない
これからどうするかだ
起こってから対応がリアクティブ 常に後手
事前に想定してやるがプロアクティブ
コンピテンシーモデル
特性動機 コアのパーソナリティ
みんな違う発想をすることが大前提
自分の経験から学んだ価値判断の中で考えようとする
答えは自分の中にある
経験したこと無いことをやるにはプロアクティブが求められる
個人の特性が出る 好奇心・価値観など
役割と責任を自覚して、引き受ける
そのために、自問自答する
腹に落とす ロールモデルができたことになる
内発的動機と言ってもよい
RADAFモデル
モデルにふさわしい行動をとりたいと考えて
スタイルを確立していく
PMCDFがある
トライアンドエラーで行動のパターンを整えていく
どういう形で意識化するか
プロジェクトマネジャーコンピテンシー開発体系がある
リフレクション（内省・ふりかえり）について
自分の行動レベルをあげることを
自分でやっていく
それが一番大事
役割の自覚が合ってはじめて
それにふさわしい行動を取ろうという動機が生まれる
・・・仕事の関係で今回はここまで
梅田弘之さんごめんなさい
感想
久しぶりに中谷さんと神庭さんの話をお聞きしたが
心が動いた
リーダーシップスタイル
自分がどの位置にいるか
シェアドリーダーシップができていればいいけど
日々是鍛錬だ
定期的に状況を見直せばいい
PMxTMの
真ん中を右上に上げていく活動と同じだ
フレームワークの検討・検証と
タレントトライアングルは学び直さないといけないな
PMCDFも興味あり
データ駆動・連携できるPM
呼ばれる・相談されるPM
情報共有で組織が変わる
アメリカ陸軍でさえも
反復性があれば、信頼性が上がる
視野を広げる
プロアクティブと協力
大事だと思っていることばかりだった
PMOも分業としてできているんだ
同じ目線ではダメ
でも、腑に落ちてやってるのかな
フレームワークを活かそう
俺にとって最初の一つがPMBOKだな
うん、リーダーシップの発揮は自分で決めよう
ツライのはわかった、わかったから
それを受け入れる覚悟があるかどうかなんやね
